L’entreprise doit-elle avoir un chef ?

par | 6 09 2019

 

5 min.

La figure du chef, en politique comme au sein de l’entreprise, reste forte dans nos sociétés, notamment en France. Mais ces dernières années, la montée dans de nombreux pays dont la France de mouvements contestataires refusant de se placer sous l’autorité d’un chef questionne la notion de leadership. Une réflexion que l’entreprise commence – timidement – à amorcer.

Le 19 novembre 2018, Carlos Ghosn est arrêté à Tokyo. Accusé de fraude fiscale et d’abus de biens sociaux, il est placé en garde à vue. C’est la chute du tout puissant patron de l’alliance Renault Nissan. Icône du monde des affaires, il incarnait la réussite du chef d’entreprise, à lui seul maître du destin de centaines de milliers de salariés. En somme, l’image du chef omnipotent qui sait et guide ses troupes.

Cette notion de chef est désormais mal connotée car associée à une forme d’autoritarisme. On lui préfère aujourd’hui celles de manager ou de leader. Elle reste pourtant bien ancrée dans les esprits. « C’est au début du XXème siècle, avec la société de masse et l’industrialisation, que l’affirmation de la figure du chef s’est imposée dans tous les domaines dont celui évidemment de l’entreprise », explique l’historien Yves Cohen, directeur d’études à l’EHESS (École des hautes études en sciences sociales).

L’incarnation de l’autorité

Les ouvrages d’Henri Fayol (L’Administration industrielle et générale– 1916) et de Robert Courau (Le patron et son équipe – 1930) vont durablement installer l’image du chef d’entreprise comme l’incarnation de l’autorité. Une approche directement inspirée de la notion du chef charismatique développée par le sociologue allemand Max Weber dans Économie et société (1921) et de la pensée de Gustave Le Bon, auteur de La Psychologie des foules (1895) et selon lequel « les hommes en foule ne sauraient se passer de maître ».

« Le siècle dernier a été une mise en culture de cette idée du chef qui a dévalorisé d’autres concepts non hiérarchiques d’inspiration libertaire que l’on voit réapparaître aujourd’hui comme la cogestion, l’auto décision, le mode collaboratif… », note Yves Cohen. Or, la France a particulièrement été réceptive à cette conception de l’autorité. « Aujourd’hui encore, cette culture managériale très hiérarchique est bien plus forte en France que dans d’autres pays », assure Martin Richer. Le président fondateur de la société de conseil de direction Management & RSE renvoie aux travaux du psychologue néerlandais Geert Hofstede selon lequel la « distance hiérarchique » (1) est bien plus forte dans les pays latins et plus encore en France, même par rapport à des pays traditionnellement attachés au système hiérarchique comme le Japon. « Notre histoire monarchique hyper centralisée, la consanguinité des dirigeants en France relevée par Peter Gumble (2) et un système scolaire privilégiant le travail solitaire et l’émergence d’une élite expliquent cette spécificité française », souligne Martin Richer.

Le bureau des méthodes

De ce particularisme hexagonal est né tout un système de codification du travail des salariés que l’on ne retrouve pas dans d’autres pays comme ceux d’Europe du Nord par exemple, où une plus grande autonomie est laissée aux opérateurs pour organiser leur propre travail ou même comme au Japon où fut créé par Toyota le « lean management », technique d’organisation considérant que le meilleur expert du travail est le travailleur lui-même. « À contre-courant de ce mouvement d’autonomisation, la France reste plus que jamais attachée à ce système hérité du taylorisme où prime le travail prescrit, les injonctions du bureau des méthodes », constate Martin Richer qui voit là un risque social majeur : « l’écart grandissant entre la faible autonomie des salariés et le niveau de formation de plus en plus élevé de la population crée un choc alimentant le désengagement, le mal-être au travail, la difficulté à embaucher… ».

Un despotisme éclairé

Toutefois, les réflexions mais aussi les expérimentations se développent sur le terrain autour de nouvelles méthodes de management. Mais sans pour autant remettre totalement en cause la figure du chef. « Même si on développe une méthode de construction de la décision plus participative voire collégiale, on ne peut pas se passer de quelqu’un qui in fine arbitre, décide et assume la responsabilité », estime Thibaud Brière, philosophe en entreprise. Cet ancien Délégué à la philosophie de l’organisation du Groupe Hervé a pu constater que l’entreprise a tout intérêt à donner le sentiment que les décisions ont été prises de façon collective. « En fait, l’influence du chef d’entreprise ou du comité de direction est toujours décisive. C’est ce qu’on appelle le « nudge management », cette méthode permettant d’orienter la décision collective tout en sauvegardant le sentiment de liberté individuelle ».

Une forme de despotisme éclairé permettant d’intérioriser les normes et les attendus de l’organisation. Dès lors, c’est l’intelligence collective qui prime et non la décision collective. Un principe inspiré de la théorie de l’anthropologue René Girard sur le phénomène de l’emballement mimétique susceptible de provoquer un aveuglement collectif en politique comme en entreprise.

Considérant que par essence cette dernière n’est pas un lieu démocratique, Martin Richer préfère donc à la démocratisation de l’entreprise la démocratisation du travail, privilégiant « la politique des petits pas qui fait réellement changer les choses, en créant par exemple des espaces de débat sur le travail à distance des lignes hiérarchiques ou en jouant la transparence sur les salaires ».

Des ajustements à la marge

Dans leur ouvrage « Le nouvel esprit du capitalisme » (Gallimard, 2011), les sociologues Luc Boltanski et Ève Chiapello interprètent cette politique des petits pas plutôt comme un subterfuge, une façon d’intégrer et de récupérer la contestation du chef dans la vie de l’entreprise, à travers « une nouvelle organisation en réseau, fondée sur l’initiative des acteurs et l’autonomie relative de leur travail ».

Pour Yves Cohen, ces ajustements à la marge auront bien du mal à répondre à l’immense défi soulevé par la montée en puissance de la contestation du chef au sein même de la société comme en témoigne les mouvements sociaux de ces dernières années de Tunis à Kiev en passant par le Brésil ou les Gilets Jaunes en France. « L’âge de la foule lebonienne est fini et celui de la foule raisonnable de Thompson (3) et d’autres historiens revient sur le devant de la scène », déclare l’historien qui constate que « des groupes, des collectifs, des communautés expérimentent des formes d’activité commune sans chef, coopérative, collaborative, horizontale, égalitaire ou encore collégiale ». Bien éloignées des modes de fonctionnement actuels de l’entreprise et notamment des plus grandes d’entre elles comme Nissan Renault.

(1)Distance hiérarchique : la mesure dans laquelle les individus les moins puissants des entreprises et des autres organismes acceptent le fait que le pouvoir soit distribué de façon inégale.

(2)Dans « Elite Academy » (Denoël, 2013), Peter Gumble constate notamment que la grande majorité des dirigeants des grandes entreprises en France sortent de trois grandes écoles (Polytechnique, HEC et ENA), beaucoup plus qu’en Grande-Bretagne ou en Allemagne.

(3)Edward Palmer Thompson (1924-1993) était un historien britannique spécialiste de l’histoire sociale et culturelle du Royaume-Uni et auteur entre autres de « La formation de la classe ouvrière » (1963).

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