Le blues des managers

par | 7 10 2019

 

4 min.

Mal reconnu alors qu’il ne cesse de se complexifier, souvent écartelé entre des injonctions contradictoires, le métier de manager n’est plus un but enviable pour nombre de salariés. Un sujet de réflexion pour les directions d’entreprises en quête d’intelligence collective.

« Le temps n’est pas si loin où l’accès à un poste de cadre dirigeant une équipe était une marque enviable de progression dans sa vie professionnelle, une promotion à laquelle on ne pouvait qu’aspirer ». Ce n’est plus vrai, à tout le moins pour un grand nombre de salariés. Ils sont plus nombreux aujourd’hui à ne pas souhaiter devenir manager, comme en témoignent différentes études récentes (Étude CEGOS 2018). L’une d’elles, menée pour l’institut Opinion Way, indique que 62 % des salariés se disent peu intéressés par les fonctions managériales. 

Les raisons de ce relatif désamour sont très différentes et leur examen attentif peut être très profitable pour les entreprises qui sont ou qui seront confrontées un jour ou l’autre à la nécessité de repenser leur organisation et leurs modes de fonctionnement.

 

Injonctions paradoxales

« La fonction a beaucoup évolué, sans toujours susciter beaucoup de questionnement dans l’entreprise », note Christophe Perilhou, directeur du Learning and Solution chez Cegos, qui a encadré les études sur le sujet en 2017 et 2018. Coincé plus que jamais « dans des injonctions paradoxales, comme être le parfait relai de la stratégie du comité de direction, l’œil rivé sur les KPI, et en même temps faire preuve d’autonomie, de créativité, d’agilité, d’être avant tout à l’écoute du client, le manager doit faire face à de plus en plus de complexité », poursuit le responsable du baromètre Cegos. Et ceci, souvent sans l’accompagnement qui serait nécessaire, faute de reconnaissance du problème par la direction générale. Un manque de reconnaissance sensible sur la feuille de paye, note l’étude de Cegos comme Tessa Melkonian, professeur de l’EM Lyon business school, qui résume dans un article les causes du désamour : « il n’y a pas de bénéfice à manager, pas de perspective de carrière, pas de rémunération spécifique et, en France l’idée que l’on n’apprend pas à manager, que c’est inné, on est fait pour ça, ou pas ». Or ce n’est pas vrai estime l’enseignante qui plaide pour un véritable accompagnement des managers.

 

Quelles compétences valoriser

Sandrine Rampont, CEO de Matière Bleue, conseil en croissance et création de valeur, va dans le même sens « c’est une fonction qui est rarement reconnue comme telle, c’est à dire avec de vraies compétences ». Forte de son expérience de vingt ans dans les directions générales et fine connaisseuse des ressources humaines, elle remet en cause les profils des managers souvent choisis parce qu’ils sont plutôt d’excellents experts ou de “bons soldats”. Or ces critères ne garantissent pas la compétence managériale. Il est temps de valoriser d’autres aspects qui s’avèrent décisifs pour les entreprises confrontées à la transformation digitale et celle de leur modèle d’affaire.
A l’heure où les ressources humaines valorisent les soft skills dans le recrutement, les compétences humaines personnelles, il serait logique de choisir les managers en fonction des mêmes atouts humains. « Non pas pour réinjecter de l’humanité dans une entreprise qui en manquerait », précise Sandrine Rampont avant de rappeler que « l’être humain n’est intéressant en entreprise que lorsqu’il crée de la valeur ».

C’est précisément pour mieux contribuer aux performances de la firme, poursuit-elle que le manager doit à la fois « faire face aux enjeux posés par le numérique et les exigences de performances associées mais aussi à la nécessité d’attirer et de fidéliser les talents : plus authentique, plus agile, plus humain. Sachant utiliser leur cerveau gauche et leur cerveau droit ». Christophe Perilhou de Cegos va dans le même sens quand il affirme qu’il « faut des gens plus capables de naviguer dans les paradoxes et dans l’agilité ». Au nombre de ces paradoxes il cite l’influence des millennials rétifs aux managers traditionnels qui sont inscrits dans l’autorité verticale, quand les collaborateurs nés avec l’internet sont adeptes des relations horizontales.

 

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Le manager de demain

« Notre culture du schéma pyramidal est très bien s’il s’agit de produire et d’exécuter avec des standards, mais ce modèle s’avère très nocif si l’on veut innover, investir le collaboratif et l’intelligence collective »… Esquissant le portrait du manager de demain, Christophe Perilhou donne sa propre vision : « La solution, c’est faire cohabiter les deux logiques, le vertical et l’horizontal, la pyramide et son contraire créatif, l’humain et les chiffres ».

Il faut pour cela accompagner le management, créer un collectif pour naviguer dans plus de complexité et réfléchir au meilleur processus pour « interfacer le top management et le management opérationnel ». Car l’une des causes de la perte d’appétit des managers intermédiaires réside dans les médiocres rapports entre la direction et ceux qui sont au contact des équipes.
Pour les managers intermédiaires, relèvent les baromètres de Cegos, l’intérêt premier de la fonction est de répondre aux besoins de leurs équipes, de leur permettre de donner le meilleur, quand l’attente du top management sera elle centrée sur les KPI, le reporting et la fidèle transmission des lignes stratégiques. Ce n’est pas l’un ou l’autre, mais bien les deux conclut Sandrine Rampont de Matière bleue, en rappelant « qu’on crée de la valeur aussi grâce aux êtres humains ».

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