Ego et leadership

3 min Par
Géraldine Maronne

Le « syndrome de l’hubris » qualifie, selon David Owen, ancien ministre britannique des Affaires étrangères et Jonathan Davidson, professeur de psychiatrie et de science du comportement à l’université Duke, le phénomène d’hypertrophie de l’égo qui tend à se manifester lors d’une montée en hiérarchie et d’acquisition du pouvoir. Ce phénomène serait accentué par le comportement de l’entourage, plus conciliant et osant moins se positionner frontalement entrainant ainsi un « trouble de la détention du pouvoir, en particulier du pouvoir associé à des années de succès ».

Tout comme ses prédécesseurs, Cees’t Hart, à son arrivée en tant que PDG du groupe Carlsberg, a bénéficié d’un accès direct sans arrêt de l’ascenseur jusqu’à son bureau situé au 20ème étage, offrant une incroyable vue sur Copenhague. Au bout de deux mois, celui-ci s’est rendu compte de l’appauvrissement de ses échanges quotidiens avec ses salariés : « si je ne rencontre pas les gens, je ne saurai jamais ce qu’ils pensent. Et si je ne suis pas capable de prendre le pouls de l’entreprise, je ne peux pas la piloter de façon efficace ». Cees’t Hart a donc troqué son superbe bureau contre une place au cœur de l’open space. Cet exemple illustre bien la lutte interne de ce dirigeant contre le « syndrome de l’hubris ».

Un égo débridé peut en effet biaiser la perception de la réalité, fausser les valeurs et même rendre les dirigeants manipulables. Il engendre également un risque d’emprisonnement dans un sentiment de surpuissance qui ne laisse pas d’espace à la critique, érigeant des barrières défensives qui ne permettent pas la remise en question. En grimpant les échelons de la hiérarchie, les managers font face au risque de s’isoler dans une bulle de pouvoir et de « perdre le contact avec leurs collègues, la culture de l’entreprise et, en définitive, avec les clients ».

Afin d’éviter de sombrer dans l’hubris, la Harvard Business Review donne quelques conseils plein de bon sens visant à dompter un égo hypertrophié et destructeur : recenser les avantages issus de cette position de leader et ne conserver que ceux qui sont réellement nécessaire à l’efficacité des tâches à accomplir ; s’entourer de subordonnés qui n’auront pas peur d’exprimer leur désaccord ; remercier régulièrement ceux qui contribuent à la bonne marche de l’entreprise, etc. « Le leadership est avant tout une question humaine (…) Si nous tolérons que notre ego détermine ce que nous voyons, entendons et croyons, c’est que nous laissons notre succès passé porter atteinte à notre succès futur ».

Références : 

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