Holacratie, travaux pratiques

par | 6 09 2019

 

5 min.

Comment rompre avec la traditionnelle et sclérosante structure pyramidale de l’entreprise ? L’holacratie, venue d’Amérique, montre le chemin avec une méthodologie maison qui redistribue le pouvoir au sein des organisations. Complexe à mettre en œuvre, elle séduit toutefois de plus en plus d’entreprises en quête d’innovation, d’agilité et de performance. Rencontre avec des pratiquants, Engie, un grand groupe du CAC 40 et Eco-Compteur, une PME bretonne.

« En 2012, lorsque je parlais d’holacratie, mes interlocuteurs me prenaient pour un extra-terrestre. Aujourd’hui, les entreprises françaises ont fait connaissance. Une centaine, selon les estimations, l’utilisent. Soixante ont été clairement identifiées », précise Jean-Michel Gode.

Praticien en holacratie, cet expert fait partie, avec Bernard-Marie Chiquet, fondateur d’IGI Partners, des rares consultants français certifiés par HolacracyOne, société américaine co-fondée par Tom Thomison et Brian Robertson. C’est elle qui diffuse dans le monde cette nouvelle pratique de gouvernance via la marque déposée Holacracy (du grec ancien holos, entier, totalité et  de kratos, pouvoir, autorité). Une variante de l’entreprise libérée ? « Non, l’entreprise libérée est un concept théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney. Il décrit une organisation idéale non pyramidale basée sur des pratiques diverses, comme un but à atteindre, une destination. L’holacratie s’appuie sur une méthodologie très précise, explique Jean-Michel Gode. C’est le GPS qui accompagne le conducteur en chemin ».

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Basée sur l’autonomie des salariés, la responsabilité et l’esprit d’initiative, cette méthode intéresse aujourd’hui une large palette d’entreprises en quête d’innovation, d’agilité et de performance. Radio France, Renault, Crédit agricole ou Alehos, filiale d’Air Liquide, se sont récemment inscrites aux matinées découvertes organisées régulièrement par Jean-Michel Gode. D’autres ont franchi le pas en l’implémentant. C’est le cas d’Eco-compteur, une PME de 100 salariés spécialisée dans le comptage des piétons et des vélos. Ou celui d’Engie. Sa branche Global Energy Management (GEM), en charge du négoce de l’énergie, l’a mise en place en 2016 sur la base du volontariat. Résultat : 450 salariés sur 1500 ont adhéré, à ce jour, ce qui en fait l’un des plus importants « pratiquants » français. L’holacratie n’est toutefois pas réservée aux acteurs économiques. Le syndicat SGEN-CFDT la déploie depuis 2018 auprès au sein de sa structure Pays-de-Loire.

Quelles sont leurs motivations ? Au commencement, il y a toujours l’envie, portée par un dirigeant, de rompre avec la traditionnelle et sclérosante structure pyramidale de l’entreprise. Volontiers qualifiée d’organisation « sans chef et sans manager », l’holacratie ne peut en réalité voir le jour sans la forte impulsion d’un leader. Dans une intervention donnée lors d’une conférence organisée par Octave, un programme de leadership, Claude Philoche, responsable de la division business & innovation de GEM, le rappelle : les raisons de faire autrement trouvent souvent racines dans l’histoire intime de chacun. La sienne – un grand-père déporté dont il porte le prénom – a provoqué chez lui un besoin de « lutter contre l’enfermement qui étouffe les personnes, les organisations, la société ». En arrivant chez GEM en 2014, il rencontre la bureaucratie, le stress, la pression excessive, le burn out. « Je me suis demandé comment un groupe d’individus si intelligents pouvait dysfonctionner si ouvertement, raconte-t-il. Je voulais pouvoir être moi-même, ne plus avoir peur de l’échec ». Lectures et rencontres inspirantes vont faire de lui un acteur du changement. Sans oublier la chance. Celle d’avoir eu l’écoute d’un patron charismatique ouvert et « en chemin ». « Pour qu’une transformation puisse grandir, il faut qu’un dirigeant lui laisse un espace de vie, analyse-t-il. Et qu’il accepte lui-aussi, individuellement, de se transformer en profondeur ».

L’holacratie suppose en effet une nouvelle répartition du pouvoir au sein de l’entreprise. « Chaque salarié se voit attribuer un rôle, des « redevabilités », qui sont autant d’espaces d’autorité individuels. A chacun d’exprimer en réunion ses besoins pour remplir les activités attachées à son rôle, explique Jean-Michel Gode.  Et à chacun de trouver les solutions pour mieux les accomplir ». Pas toujours facile. Ni pour le chef, valorisé par son statut, qui apprécie de donner des ordres. Ni pour le salarié, bien au chaud, habitué à se tourner vers son supérieur pour demander quoi faire. Mais « ceux qui freinent le plus ce sont les managers », reconnaît Axel Breuer, analyste quantitatif chez Engie. « L’holacratie donne le cadre. C’est un outil. Encore faut-il avoir le bon état d’esprit pour l’appliquer, apprendre à déléguer ou être plus autonome », commente Xavier Boëmare, leader de la transition Holacracy au sein d’Engie. Le déploiement de l’holacratie s’est donc accompagné, chez Engie, de toute une série de formations en développement personnel. Et de citer, entre autres, la mise en place de l’école de l’agilité ou du leadership où l’on apprend à un salarié à devenir « leader»…de lui-même.

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Si l’holacratie ne convient pas à tous, elle est aussi complexe à mettre en œuvre. Exigence et rigueur sont de mise. L’entreprise doit clarifier sa raison d’être, signer une constitution, détailler le rôle de chacun en lui attribuant un certain nombre d’activités régulières, mettre en place des réunions codifiées. Mais l’organisation y gagne en clarté.

« Il existe beaucoup de non-dits et de jeux de pouvoir invisibles dans une entreprise », commente Christophe Milon, président fondateur d’Eco-Compteur. Avec l’holacratie, les règles sont écrites « noir sur blanc » et visibles de tous.

La méthode réunit deux valeurs qui lui sont chères et qu’il applique de manière intuitive depuis la création de sa société en 2004 : la transparence et l’autonomie. « J’ai pu vérifier combien il était vertueux de faire confiance à ses salariés en partageant les informations sur sa société », explique-t-il. Appelé à s’investir dans le développement de Quantaflow, autre société récemment acquise, il a misé sur l’holacratie pour perpétuer ces valeurs, au-delà de sa personne, au sein d’Eco-compteur. « J’ai souhaité passer du culturel, l’entreprise libérée, au structurel, l’holacratie », commente-t-il.

Efficacité et rapidité sont, pour lui, au rendez-vous. Finies les réunions qui s’attardent et dont il ne sort rien. Avec l’holacratie, les salariés indiquent, à tour de rôle, dans des « cercles » structurés autour de grandes missions communes, des « tensions ». En d’autres termes, des problèmes rencontrés ou des améliorations possibles. Elles seront aiguillées vers qui de droit pour être résolues. « Les réunions de « triage » ne durent pas plus d’une heure, commente Jean-Michel Gode. Chaque sujet doit pouvoir être traité en 2 minutes ». Une approche qui permet de palier l’un des inconvénients de la méthode selon Christophe Milon : le nombre de réunions.

Dans l’ensemble, une fois passée la phase d’apprentissage nécessaire, les adeptes listent un grand nombre d’avantages : l’holacratie favorise la parole de chacun, à commencer par les plus timides ou les plus réservés ; elle facilite la collaboration entre les différents services d’une l’entreprise, brisant les fameux silos à l’œuvre dans les organisations traditionnelles; elle redonne à chacun des missions en phase qui valorisent son expertise ou ses talents. Enfin, elle fait de l’organisation une structure vivante en perpétuelle adaptation, les rôles attribués pouvant évoluer ou d’autres se créer au fil des besoins.

« Nous gagnons clairement en rapidité et en justesse d’exécution, commente Christophe Milon. Et cela rend aussi l’entreprise attractive sur le marché de l’emploi. Nous attirons dorénavant des profils en phase avec nos valeurs, ce qui est important pour notre entreprise qui recrute entre 10 et 15 personnes par an ».

Qu’en est-il pour Engie ? Pour Xavier Boëmare, il semble difficile de mesurer spécifiquement les apports de l’holacratie. D’autant qu’il n’est pas aisé de la pratiquer dans une entreprise qui n’a pas entièrement adopté la méthode. Les retours des clients ? « Ils sont positifs sans être extraordinaires », commente-t-il. Reste que l’objectif de redynamiser les troupes en libérant l’esprit d’initiative est atteint. Un enjeu de taille. Au-delà des états d’âmes des dirigeants de GEM, l’objectif d’Engie est bien de gagner en vitesse d’adaptabilité. « Notre environnement est de plus en plus mouvant. La transition énergétique nous demande d’élaborer rapidement de nouvelles solutions, de faire face à de nouveaux concurrents », commente Axel Breuer. En ce sens, tout ce qui permet de gagner en agilité est précieux. Et si rien n’est parfait, il n’existe, à ce jour, sur le marché, aucune méthodologie aussi complète, globale et structurante pour remédier aux multiples maux des organisations pyramidales.

Vidéo de Claude Philoche

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