Le court-termisme

Dossier long-termisme par OCM

 

08 min.

Accélération des technologies, accélération des rythmes de vies, instabilité professionnelle, récurrence accentuée de changement de postes ou d’entreprises, prises de décisions de dirigeants sans vision long-terme … le court-termisme semble être symptomatique de notre époque. Au sein de l’Observatoire OCM, il nous apparait urgent de ralentir…

L’une des missions de l’Observatoire OCM est d’analyser vos réactions aux thèmes que nous développons et de répondre aux demandes de sujets à traiter. Qu’il soit formulé sous l’angle de la critique, du culte de la vitesse, de l’absence de cap des entreprises ou plus largement d’un souhait d’une valorisation du temps long, tant dans la vie professionnelle que personnelle, le court-termisme, et son pendant contraire, le long-termisme semblent avoir, pour l’un, cristallisé les critiques et, pour l’autre, les commentaires élogieux de la part de nos lecteurs. C’est la raison d’être, en cette fin d’année, de notre deuxième dossier dédié aux vertus du long-termisme. Nous entendons faire de cette étude un des fils rouges de l’Observatoire OCM, étude vouée à être complétée et étoffée par la suite.

 

Densification du temps quotidien

« Tout ce que je fais, je le fais vite et mal, de peur de cesser trop tôt d’en avoir envie » cette citation de Paul Morand pourrait résumer, d’une façon quelque peu pessimiste, nous en convenons, un des maux de notre société : le culte de la vitesse, la valorisation et ce besoin constant d’immédiateté, autrement dit, le court-termisme s’installe à vitesse grand V en politique, dans les médias et plus largement dans nos vies professionnelles et personnelles.

Avec le développement de la technique, l’allégement des tâches quotidiennes et chronophages, la rapidité des transports, l’accélération des moyens de communication, l’accès quasi instantané à toutes sortes d’informations (validées par des faits .. ou non), nous avons pris l’habitude d’assouvir nos besoins et nos désirs dans un lapse de temps frôlant l’immédiateté. Nous avons libéré du temps, et pourtant, étrange paradoxe, nous avons le sentiment de toujours en manquer.

Ce paradoxe pourrait en partie s’expliquer par les nouveaux besoins générés et induits par les progrès technologiques. Dans un dossier de la revue Sciences Humaines[1] consacré à ce thème, le sociologue allemand Harmut Rosa indiquait «nous produisons plus vite mais aussi davantage», la croissance ainsi créée, et les nouveaux besoins qui en découlent, absorberaient dès lors les gains de temps réalisés. Nous voulons tout et toujours plus vite ce qui entrainerait toujours selon H. Rosa, une « accélération du rythme de vie », qualifiée d’ « intensification du temps quotidien ».

 

Le court-termisme en entreprise

Ainsi, le court-termisme, peut s’analyser comme une conséquence de notre temps. En effet, en parallèle de cette «densification du temps quotidien» s’est développé dans le monde professionnel un culte de la vitesse et de la réactivité immédiate ou encore la survalorisation de la performance apparente, qui, selon l’Observatoire OCM, remplace malheureusement bien trop souvent la réflexion à long-terme, la stratégie et l’anticipation au profit des seules réactivités et adaptabilités.

Capacité à réagir, rapidité de décision et arbitrage quasi instantané sont devenus des qualités essentielles de management et de gestion et ont supplanté les traditionnelles qualités de visionnaire, d’investissement dans la durée, de développement stratégique… autant de qualités qui faisaient jadis la réussite d’empires familiaux pour beaucoup toujours existant.

Cependant, toutes ces qualités ne sont pas critiquables en tant que telles, seule leur utilisation exclusive et excessive est néfaste. « À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par en oublier l’urgence de l’essentiel » se lamente le sociologue Edgard Morin, l’Observatoire OCM le rejoint dans ce constat. À vivre l’instant, à rester toujours connecté, à pouvoir instantanément mettre en mouvement ses idées, même mauvaises, à obéir si facilement à son impulsivité, des prises de précautions essentielles nous échappent : prendre du recul, observer, anticiper, prévoir et planifier.

Cette obsession de l’instantanéité peut s’avérer très pénalisante sinon désastreuse dans le monde de l’entreprise. Dès 2014, la Harvard Business Review publiait un article sous le titre évocateur de « Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ? »[2] et interrogeait sur l’absence récurrente de choix pourtant absolument nécessaires à l’élaboration d’une stratégie et d’une vision long-terme pour l’entreprise. « Le paradoxe de la stratégie » et l’absence de prise de risque des dirigeants, poursuivait l’article, seraient les moyens le plus sûrs d’aboutir à un résultat médiocre.

Le process supplante la raison : la réflexion se focalise plus sur la manière de prendre une décision que sur les causes et les conséquences de la prise même de cette décision.

Plus délétère encore, dans l’imaginaire collectif, les dirigeants de grandes entreprises sont souvent perçus comme des personnes embauchées sur des critères de rentabilité à court-terme : l’unique objectif serait dès lors un accroissement rapide du profit des actionnaires.

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Tous critiquent les méthodes employées pour atteindre ce but : réduction des effectifs, des budget alloués à la recherche et au développement, des dépenses d’entretien de maintenance de l’outil de production, des immobilisations… Toutes ces mesures peuvent, de manière légitime, être perçues comme des leviers de justification à court-terme de la présence de ces dirigeants et de leur important package. De telles mesures peuvent également s’interpréter tout aussi légitimement comme le contentement d’actionnaires avides d’accroissement rapide du prix de leurs actions dont le dirigeant profite d’ailleurs largement, son contrat lui conférant toujours un portefeuille d’actions non négligeable.

Dans cette optique, la plupart des politiques des grandes entreprises ne sont mues que par un objectif de rachat d’actions, grevant par là même les liquidités au détriment de projets d’investissements et de développement à long-terme. La création de valeur n’est plus qu’artificielle et numéraire, la richesse des entreprises n’est plus envisagée que sous cet angle réducteur.

La valeur d’une entreprise devrait être l’addition des femmes et des hommes qui la compose, des produits qu’elle fabrique ou des services qu’elle rend, du projet dont elle est porteuse. Mais, en lieu et place de ces considérations, c’est sa valeur au CAC 40 et le tropisme qu’elle génère pour des actionnaires qui supplante parfois ce vœu pieux qui est pourtant censé être réalité.

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Cette absence de réflexion sur un temps long, la corrélation toxique bien trop souvent établie entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts financiers, entrainent une incapacité à élaborer et à mettre en place une stratégie au-delà de l’exercice annuel et dès lors à envisager un avenir pour l’entreprise, entendu comme un futur qui ait du sens. 

 

Il est urgent de ralentir …

Dans un tel contexte et face à une telle frénésie, il nous apparait urgent de ralentir. Des mouvements fleurissent déjà en se posant en contre-exemple de cette accélération. L’utilisation du préfixe « slow », brandi comme étendard, matérialise ce sursaut réactionnel :  Slow food, slow cities, slow education, etc.  … Toutes ces nouvelles appellations traduisent une réelle prise de conscience collective des dangers de cette fuite en avant perpétuelle.

Prendre le temps de la réflexion est un concept cher à l’Observatoire OCM. Prôner la lenteur, ou à tout le moins préconiser un ralentissement, ce n’est pas s’inscrire en faux contre la vitesse en tant que telle, ce n’est pas non plus s’opposer au progrès technique ni à certains nouveaux besoins engendrés par la croissance. Il s’agit en revanche de prendre de la distance avec le modèle valorisé de la femme ou de l’homme d’affaire hyperactif, multitâches et constamment débordé(e), de refuser le court-termisme et le culte de l’urgence, comme baromètre de réussite et de puissance aux yeux de la société au sens large du terme.

Sortir de cette spirale, prôner l’équilibre, cesser d’être gouverné par cette tyrannie de l’urgence, demande donc un changement beaucoup plus profond qu’il n’y parait de la société toute entière, de ses valeurs et de ses modes de reconnaissance. À certains égards, le temps long semble retrouver ses lettres de noblesse en bien des domaines, augurons qu’il enfle, se répande et porte ses fruits…

 

[1] Sciences Humaines – Mensuel N° 239 – juillet 2012 – Peut-on ralentir le temps

[2] Harvard Business Review – Lien vers l’article 

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