L’entreprise libérée : pas de modèle mais un chemin

par | 6 09 2019

 

4 min.

Née de l’expérimentation et du terrain, la libération de l’entreprise propose un nouveau mode d’organisation et un nouveau système de management privilégiant l’initiative, le collectif et l’agilité.

Entreprise sans patron, hiérarchie plate, holacratie, intelligence collective, management horizontal… Les termes ne manquent pas pour décrire une nouvelle façon d’organiser le travail que synthétise depuis une dizaine d’années la notion d’« entreprise libérée ». L’expression théorisée par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, est une démarche concrète de transformation du mode d’organisation de l’entreprise basée sur la responsabilisation de chacun et le partage du management par tous (lire l’entretien ci-contre).

L’idée est d’inciter chaque salarié à décider de ce qu’il va faire et de la manière dont il va s’y prendre que ce soit pour la réalisation d’une tâche ou pour la définition du montant de ses horaires, de ses congés voire de son salaire. Toute décision engageant l’ensemble de l’entreprise – recrutement, politique de rémunération, aménagement du lieu de travail, stratégie – est prise collectivement.

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« L’entreprise hiérarchisée traditionnelle convient aux personnes fonctionnant sur un modèle carriériste basé sur la performance individuelle », constate Arnaud Regnier, associé fondateur du cabinet conseil Tenzing, engagé depuis sa création en 2016 sur la voie de l’innovation managériale inspirée de l’entreprise libérée. « Avec cette nouvelle démarche, la légitimité ne repose plus sur le diplôme ou le grade mais sur la performance et les compétences », ajoute Arnaud Regnier. Loin du chaos, l’entreprise libérée instaure une nouvelle relation au management qui peut toutefois désarçonner car davantage basée sur des principes que sur des règles. C’est un chemin, un processus continu. « Il n’y a pas de modèle d’entreprise libérée, car chaque entreprise ou organisation est unique », prévient Isaac Getz. Cependant, au fil des expériences individuelles, certains principes communs ont émergé. Sept idées à retenir.

  • 1 : Un patron convaincu

« Seul à même d’impulser la libération de son entreprise, le dirigeant doit d’abord être au clair par rapport à son égo et à sa capacité à lâcher prise. Cette dimension psychologique est déterminante », note Isaac Getz. Autre dimension à clarifier en amont : la raison pour laquelle le dirigeant souhaite s’engager dans cette voie. La croissance du chiffre d’affaires ne peut être la raison première. « La seule raison authentique est d’avoir confiance dans le fait que les gens ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes pour l’entreprise », ajoute Isaac Getz.

  • 2 : Une gouvernance apaisée

Pour lancer le mouvement de libération de son entreprise, le dirigeant doit évidemment être dans une relation de confiance avec ses actionnaires. Une telle démarche ne peut être menée qu’après en avoir informé la gouvernance de l’entreprise et avoir obtenu son soutien.

  • 3 : Une première phase silencieuse

Dans toute entreprise existe une inertie au changement régit par une règle tacite résumée par cette formule : « dire fait rire, faire fait taire ». Pour Isaac Getz, plutôt que d’annoncer un grand plan de transformation, mieux vaut commencer par inciter les managers de proximité à interroger leurs équipes sur les irritants qui les empêchent de davantage s’investir dans leur travail et sur les moyens de les résoudre. Une fois engagées ses améliorations au quotidien, « spontanément, les salariés, mis en confiance, vont peu à peu s’attaquer aux problèmes de structure de l’entreprise, par exemple les process d’achat ou de RH », a constaté Isaac Getz.

  • 4 : Une phase d’annonce

Après avoir ainsi préparé le terrain, il est temps d’interpeler les salariés sur la nécessaire modification en profondeur de l’organisation de l’entreprise. Des groupes de travail sont alors mis en place sur chaque problème identifié (utilité de la pointeuse, mode de recrutement…). « Petit à petit l’entreprise se libère. Ce n’est pas une révolution, mais une évolution, un processus », explique Isaac Getz.

  • 5 : L’incitation à la prise d’initiative

Sortir de modes de fonctionnement hiérarchique bien installés n’est pas aisé. Pour inciter un salarié à prendre des initiatives, il faut commencer par accepter son droit à l’erreur et, au-delà, l’accompagner pour comprendre son éventuel échec. Tout comme il est essentiel de reconnaître ses succès. Le fait de favoriser les groupes de travail libère l’expression de chacun et permet de capitaliser sur des compétences diverses. « Tous nos consultants sont ainsi formés à l’intelligence collective », souligne Arnaud Regnier du cabinet Tenzing.

  • 6 : Des managers coachs

En donnant plus de responsabilités et de pouvoir de décision aux employés, l’encadrement peut se sentir perdu. Son rôle doit être repensé. D’une fonction de contrôle, il passe à une fonction d’accompagnement. Identifier les attentes des employés, les points de friction, les moyens de faciliter la prise d’initiative sont désormais ses principales tâches.

  • 7 : La raison d’être de l’entreprise

Dans la logique de la pyramide des besoins de Maslow situant l’accomplissement de soi au sommet, l’entreprise libérée se veut un vecteur de réalisation personnelle. Les objectifs de chiffre d’affaires ou de rentabilité ne suffisent pas. L’engagement sociétal et environnemental de l’entreprise, sa raison d’être, permet de donner un sens à son travail.

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