En management, la règle coûte plus chère que la confiance

par | 31 10 2018

 

4 min.

Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, est l’auteur du livre « Le plaisir au travail, du savoir-faire à l’aimer-faire » (Ed. Eyrolles, juin 2018). Ce consultant et formateur pose un regard critique sur un management trop souvent corseté par les procédures et la règle.

Les normes et les règles incitent-elles à l’irresponsabilité dans l’entreprise ?

Francis Boyer. Il ne faut pas s’étonner d’avoir des salariés qui se comportent comme des enfants quand le management et l’encadrement se comportent comme des parents. En matière de management, la règle coûte plus chère que la confiance. C’est le syndrome de la règle bureaucratique policière. Pour un cas de vol dans une entreprise par exemple, la direction va généralement instaurer une nouvelle règle assortie de fortes sanctions. Or, ce type de comportement délictueux ne concerne potentiellement que 3% du personnel. La règle ainsi édictée va pourtant s’imposer à tous et du coup être très mal perçue par 97% des employés qui considèrent que l’on n’a pas confiance en eux. Au lieu de manager par la règle, il est bien plus efficace de manager par la valeur « confiance » sachant qu’en général, dans une entreprise, 95% des gens jouent le jeu. La règle, c’est l’autoritarisme. La confiance, c’est l’autorité.

Auriez-vous des exemples illustrant cet effet pervers de la règle ?

F.B. Dans le système hospitalier où la norme administrative est forte, les plannings des personnels par exemple sont établis par les cadres de santé qui sont souvent difficiles à contacter pour toute modification liée à des demandes ou changements divers créant frustration et mécontentement. Dans certains établissements notamment des cliniques, c’est le personnel qui définit son emploi du temps au regard des besoins du service et des contraintes des uns et des autres. Le manager intervient uniquement lorsqu’il y a un blocage. Il n’est ainsi pas soumis aux insatisfactions d’un personnel qui assumera d’autant mieux un planning qu’il a lui-même défini. Plus largement, dans un monde VUCA comme on dit aujourd’hui [Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity], le plan d’action réglé jusqu’au moindre détail où tout est prévu à l’avance pour une mission donnée est totalement inopérant. Il faut désormais travailler étape par étape où la seule règle est le processus de décision itératif que l’on suit pour être le plus agile possible.

Quelle est l’attitude à adopter pour lutter contre ce « culte » de la procédure ?

F.B. La première chose à faire est de mettre les règles à l’épreuve. Aux questions « que rapportent ces règles ? », « que coûtent-elles ? », « quelles règles ne sont pas respectées ? », les réponses remettent bien souvent en cause la légitimité même de la règle. Dès lors, on peut s’engager dans une seconde étape consistant à supprimer une ou plusieurs règles sur le mode du « test & learn » pendant un mois par exemple. Au terme de l’expérience, deux fois sur trois, les équipes estiment que cela fonctionne finalement mieux sans règle. Un procédé intéressant consiste aussi à pratiquer le « learning expedition ». S’inspirer d’autres entreprises qui ne sont pas confrontées à un système de normes trop contraignantes permet de prendre conscience qu’il est possible de s’émanciper de ses habitudes et de ses réflexes. Le cas des entreprises libérées, qui ont souvent éliminé nombre de règles inutiles, est en la matière emblématique.

Quel regard portez-vous sur le modèle de management des start-up ?

F.B. Une start-up, au sens de toute entreprise qui en est à la première étape de sa création, est essentiellement basée sur la confiance et la loyauté, sur l’autonomisation et la responsabilisation. La sanction de toute transgression aux valeurs de l’entreprise est d’autant plus forte que ce n’est pas la direction qui la condamne mais l’ensemble du personnel dans une logique d’autogestion par les valeurs. Reste après, évidemment, les cas de start-up où il existe un décalage entre les valeurs affichées et la réalité vécue : par exemple, quand un manager se plaint d’un collaborateur parti tôt le soir alors que l’entreprise pratique la libre définition de son emploi du temps.

Propos recueillis par Alain Delcayre

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