Les vertus du long-termisme

par | 17 12 2018

7 min.

Face à l’incessante pression du court-terme, l’entreprise n’aurait-elle pas intérêt à redécouvrir les mérites du temps long ? Une projection vers l’avenir souvent garante de pérennité, de sens mais aussi de rentabilité.

« Nous sommes victimes d’une crise de la patience. Les images, les discours, les événements qui déferlent, ce trop-plein de réalité nous assiège et nous empêche de réfléchir sur ce qui se passe réellement ? Comprendre les choses, acquérir des savoirs, exige d’une part du temps, d’autre part une concentration permanente (…) Le court-termisme n’est peut-être que la conséquence de notre incapacité à configurer notre avenir ». Cette réflexion d’Edouard Klein, physicien et directeur du laboratoire de recherches sur les sciences de la matière du CEA, extraite d’un entretien accordé à Madame Figaro le 3 juillet 2010 en pleine crise financière, garde aujourd’hui encore toute son acuité du point de vue de l’entreprise.

Avec l’accélération du temps, le diktat du présent efface bien souvent toute réflexion sur l’avenir. Ce court-termisme s’est largement imposé, et depuis de nombreuses années, au sein du monde économique et financier. La publication de comptes trimestriels qui n’est pourtant pas obligatoire, la nécessité de rassurer les actionnaires avec l’incontournable retour sur investissement, la rémunération des dirigeants indexée sur la performance boursière et la mode d’un management basé sur l’instantanéité et l’urgence expliquent cette tendance de fond maintes fois condamnée mais toujours bien loin de s’inverser.

Process et irresponsabilité

Une situation que certains synthétisent par un acronyme, emprunté au milieu militaire, VUCA pour Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity. Dans un monde d’une part financiarisé où le retour sur investissement est lié au capital spéculatif et d’autre part de plus en plus digitalisé où tout « business model » peut être mis à bas du jour au lendemain, les process mis en place dans les entreprises ces vingt dernières années ne font bien souvent qu’aggraver la situation. « Initialement conçus pour mettre davantage de rigueur dans l’entreprise, les process sont devenus des garde-fous incitants à l’irresponsabilité », constate Philippe Schleiter, fondateur du cabinet conseil en management Delta Lead.  

Devant tant d’incertitudes, les entreprises auraient désormais tendance à redécouvrir les vertus de la mobilisation interne. « Après avoir longtemps privilégié le triptyque actionnaire- client-salarié (par ordre de priorité) puis celui plaçant le client devant l’actionnaire et le salarié, aujourd’hui c’est ce dernier qui est mis en avant. Satisfaire le collaborateur, c’est mieux servir le client et donc par ricochet contenter l’actionnaire », explique Philippe Colin, fondateur du cabinet de coaching et de formation Bester Capital Human pour qui la fonction d’avenir est celle de DRH.

Ce recentrage sur les femmes et les hommes qui font le succès d’une entreprise, avec leurs compétences, leurs savoir-faire, nécessite cependant une démarche volontaire fondée sur un fort pouvoir de mobilisation. Or, parmi les leviers permettant de mobiliser, la vision de l’entreprise, autrement dit sa capacité à se projeter à long-terme, n’est pas des moindres. Le modèle SCARF, formalisé par le consultant américain adepte des neurosciences David Rock, définit ainsi cinq comportements primaires de survie : Status (statut), Certainty (visibilité), Autonomy (autonomie), Relatedness (protection) et Fairness (équité). Or, l’aspect « visibilité » est fondamental. Il est en effet souvent souligné qu’à côté de la dimension épique du projet (du ressort de l’émotion), du degré de liberté donné aux collaborateurs lors de la réalisation de celui-ci et du sentiment d’appartenance à un groupe, le sens donné à l’action est primordial. Ainsi, c’est en communiquant sur la vision long-terme d’un projet qu’un dirigeant peut mobiliser son entreprise.  

Le retour du long-termisme ?

Ce plaidoyer pour le long-termisme est porté depuis quelques années par l’essor des politiques liées à la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) s’inscrivant nécessairement dans le temps. Dans cette logique, la Loi Pacte (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation de l’Entreprise) portée par le gouvernement prévoit une évolution de l’objet social de l’entreprise donnant davantage de place aux parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, collectivités, etc.) autres que les actionnaires. Ce nouvel objet social qui pourrait prendre la forme d’une « entreprise à mission » aurait une double vocation : créer des richesses et contribuer au bien commun en renforçant le tissu social.

Mais ce parti-pris du long-terme passe par une prise de risque. « Vouloir changer de paradigme en pariant sur le long-terme n’est pas une décision facile à prendre surtout quand ses fondamentaux semblent pérennes et solides. Cette position de rupture est pourtant la meilleure voie pour réussir » assure Philippe Colin. Aujourd’hui, les entreprises qui ont choisi cette option, autrement dit changer leur modèle en misant sur le long-terme, ne sont pas légion. Le groupe de réassurance Scor, l’industriel Schneider Electric ou encore l’équipementier automobile Valeo en font partie et sont souvent cités en exemple.

 

Le temps long, un bon investissement

Toutefois, le jeu en vaut la chandelle si l’on en croit Martin Reeves et Johann Harnos, consultants au Boston Consulting Group. Dans leur article « Don’t let your company get trapped by success » (Harvard Business Review, novembre 2015), ils montrent que les sociétés qui privilégient l’exploitation d’activités maîtrisées ont connu, pendant la période 2004-2014, une croissance annuelle moyenne de 4,7 % et un retour sur investissement pour les actionnaires de 9,1 %, contre respectivement 10,4 % et 11,5 %, pour les « explorateurs », ceux qui jouent la rupture avec une vision de leur marché à long-terme. Le cabinet McKinsey a confirmé ce constat lors d’une étude publiée en 2017 (« Where companies with a long-term view outperform their peers ») : sur un panel de plus de 600 entreprises, les 27 % dites long-termistes ont obtenu entre 2001 et 2014 de meilleurs résultats, supérieurs en moyenne de 36 % par rapport aux court-termistes (73% de l’échantillon).

Mais la réalité est tenace. Comme le montre l’étude de McKinsey, les entreprises restent en grande majorité court-termistes. La pression des milieux financiers serait-elle irrépressible ? « Accuser la finance, c’est trop facile », rétorque à contre-courant du discours ambiant Jean-Florent Rérolle, managing director du cabinet conseil en gouvernance d’entreprise Morrow Sodali. « 45% à 50% du capital des entreprises du CAC 40 est en fait bloqué sur le long-terme via des fonds indiciels basés sur des indices boursiers et des fonds fondamentaux intéressés par définition par le long-terme. En fait, les entreprises ont tout à fait le choix d’attirer soit des investisseurs fondamentaux soit des investisseurs opportunistes. A elles d’expliquer leur stratégie à long-terme pour convaincre les premiers privilégiant ainsi la stabilité et la pérennité ».

L’obsession du court-terme des milieux financiers serait-elle une idée reçue ? Dans une étude annuelle menée auprès de 250 grands investisseurs fin 2017, Boston Consulting Group montrait ainsi que 88% des investisseurs jugent que les dirigeants se focalisent trop sur le court-terme. Ils n’étaient que 62 % à le penser un an plus tôt.

La rémunération du dirigeant, un biais occulté

Selon Jean-Florent Rérolle, « le choix de miser sur le court-terme se fait souvent en fonction du système de rémunération des dirigeants. Avec la dimension variable de ce dernier, notamment au travers de critères comme l’Ebitda et surtout le résultat net par action, on se retrouve dans des situations aberrantes où parfois un investissement stratégique est abandonné pour ne pas nuire au niveau d’earning per share dont dépend la rémunération du dirigeant ».

Déjà en 2011 dans son livre « Fixing the game », Roger Martin à l’époque doyen de la Rotman School of Management à Toronto expliquait cette dérive court-termiste dûe à l’alignement de la rémunération de l’équipe dirigeante sur l’intérêt des actionnaires. Dans « Stop paying executives for performance » (Harvard Business Review, février 2016), les professeurs de la London Business School, Freek Vermeulen et Dan Cable, prônaient carrément un retour à un salaire fixe pour les dirigeants.

Pour contrer les effets pervers liés à la nomination de patrons mercenaires à la tête de grands groupes, certains vantent les mérites des entreprises familiales.

Une étude de KPMG publiée en 2016 abonde en ce sens assurant que « leur orientation à long-terme rend les entreprises familiales plus agiles dès lors qu’il s’agit de décider en matière d’innovation. Le retour sur investissement n’est pas immédiat et requiert de la patience (…) La famille propriétaire faisant partie du management dispose du pouvoir nécessaire pour prendre rapidement des décisions qui vont dans le sens des intérêts à long-terme de l’entreprise ».

Un ou deux bémols toutefois relevés par Jean-Florent Rérolle : « les actionnaires familiaux se privent du challenge des investisseurs et de leur œil extérieur et sont souvent limités par leurs ressources financières ». Néanmoins, cela reste de fait une forme d’entreprise où le long-terme a plus souvent droit au chapitre.

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