Empowerment des salariés

Aujourd’hui, l’empowerment (aussi appelé capacitation ou empouvoirment !) commence à s’appliquer au monde du travail. À la jonction des notions d’intrapreneuriat, de management horizontal et des nouvelles formes de collaboration, ce terme trouve écho dans les nouvelles organisations d’entreprise qui souhaitent devenir humaines et libérées.

Autonomie, confiance et responsabilité

Apparue aux États-Unis, au début des années 70, lorsque des groupes de femmes s’organisèrent pour sortir de leur position de victime de violences domestiques, la notion d’empowerment est devenue politique quand les travailleuses sociales ont commencé à s’intéresser aux modes de vie des marginaux vivant en collectivité. Leur rôle s’en est trouvé radicalement modifié pour devenir plus émancipatrice qu’encadrante, selon M.H. Bacqué, qui estime qu’ensuite, le mouvement a perdu de sa radicalité en arrivant tardivement en France dans les années 2000. 

Patrick Bouvard propose une définition centrée sur le monde de l’entreprise du concept : « l’empowerment consiste en ce que tous les acteurs de l’entreprise sachent et puissent œuvrer pour que la collaboration, la force du collectif, confère à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels. Ce pouvoir « individuel » est fondé sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité. Ce pouvoir, dans sa nature, se déploie donc au service du collectif ; du développement d’une communauté autour d’un bien commun ».

Cette révolution va se reposer essentiellement sur l’empowerment des salariés, c’est à dire une importance nouvelle donnée au point de vue de ces derniers, afin qu’ils puissent donner toute leur mesure. À ce titre, il est intéressant de constater un changement de sémantique : en matière d’empowerment, le vocable « collaborateur » est préféré à celui de salarié attestant ainsi du passage à l’horizontalité jusqu’au choix du vocabulaire utilisé. Selon les partisans de l’empowerment, cette notion permettrait également de juguler, au sein des entreprises, les liens de subordination dénaturés qui, avec le temps, se sont transformés en une soumission à la hiérarchie dans certaines structures.

Cette quête de sens à laquelle aspire de plus en plus de « collaborateurs », illustre parfaitement le changement de paradigme du monde du travail. Épanouissement, bien-être, sens, collaboration positive, confiance… sont désormais des termes usuels de l’entreprise, qui, grâce à l’empowerment prennent toute leur signification.

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Nombreuses sont les entreprises qui se penchent sur la question et repensent leur organisation. Elles se « libèrent » et responsabilisent leurs employés. C’est le cas de Michelin par exemple qui promeut un système d’autonomie et d’autogestion pour ses salariés. À la tête de l’entreprise, Jean-Dominique Sénard explique que cette mutation consiste à « transformer des entreprises obéissantes (à des manageurs, à des référentiels, à des procédures…) en des entreprises intelligentes où les équipes apprennent chaque jour dans et par l’action ».

Empowerment, l’envers du décor

L’empowerment n’est pas une fin en soi, il ne s’entend que comme vecteur d’une autonomie nouvelle, d’une liberté de ton et de mouvement pour les salariés, propice elle-même à une volonté accrue de travailler et donc à un rendement (au sens noble du terme) plus important. Dans une vision idéaliste, le pari est donc gagnant-gagnant : les salariés obtiennent sens et confiance dans leur travail et les employeurs obtiennent émulation positive et hausse de productivité. Mais comme souvent, cette idyllique description n’est pas sans se heurter à des réalités pratiques qui rendent sa mise en œuvre plus complexe et moins systématiquement performante.

Tout d’abord, comme toute transformation, elle implique un processus d’engagement et une remise en cause si profonde des procédures de certaines grosses entreprises, qu’elle est parfois totalement incompatible avec la culture de celle-ci ou avec l’objet même de son activité. Il ne faudrait pas confondre libération d’entreprise et dictature de la liberté, qui est sans doute l’antithèse du but recherché.

Ensuite, la révolution organisationnelle qu’entraine cette mutation ne peut être mise en œuvre par une simple décision… Elle doit s’inscrire dans un processus sur un temps long et avoir été murement réfléchie. Les managers et cadres doivent avoir été intégrés dans tout le processus de transformation de l’entreprise, accompagnés par des professionnels pour les éclairer sur les évolutions et les modifications, souvent structurelles, qu’ils devront opérer dans leur management : la libération ne se décrète pas, elle se construit.

Par ailleurs, les conséquences du changement, notamment sur les différents acteurs de l’entreprise, doivent, quant à elles, avoir été pleinement intégrées et anticipées par les équipes RH de la structure candidate au changement. En effet, la réalité même de l’entreprise est bouleversée par l’avènement de l’empowerment. En les rendant acteurs autonomes et responsables, en libérant leur parole, l’empowerment va modifier la perception qu’ont les « collaborateurs » de leur travail et les répercussions peuvent être désastreuses si le secteur RH n’a pas pris la pleine mesure du rôle majeur à jouer dans la conduite du changement :

• Chez certains salariés d’ores et déjà enclins à une implication forte, la motivation nouvelle et la confiance générées par l’empowerment les rendront plus enclins à s’engager davantage, un mécanisme de rétention des talents dans l’entreprise peut être à prévoir, ce qui est, pour ce point, extrêmement bénéfique ;
• Pour les salariés anciennement plus réservés, la confiance nouvelle qui leur est accordée peut révéler de nouveaux talents insoupçonnés, éveiller des ambitions nouvelles qui, elles aussi, vont devoir être gérées individuellement. Si cet aspect est individuellement très positif, il peut devenir, collectivement, une source de tension voire de conflit : des salariés discrets pourront avoir tendance à vouloir s’affirmer plus frontalement générant d’hypothétiques conflits avec d’autres ayant historiquement, à tort ou à raison, endossés le rôle de leader ;
• Pour d’autres salariés enfin, cette transformation va, au contraire, être totalement déstabilisante et ne pas produire l’effet escompté. Le changement généré par l’empowerment est radical. La nouvelle autonomie octroyée à chaque acteur peut être perçue comme une source d’insécurité en ce qu’elle bouscule des règles et des habitudes établies. Il convient d’accepter l’idée que certains n’ont ni le besoin, l’énergie ou simplement l’envie de changer un environnement de travail dans lequel ils trouvaient satisfaction et sécurité. Que faire pour ces réfractaires ? Ce point se doit d’avoir été pleinement anticipé.

Enfin, le passage à l’empowerment entraine des modifications profondes du processus de recrutement. La stratégie RH, à la suite d’une telle restructuration doit obéir à de nouvelles règles, à de nouveaux critères de sélection dans un constant soucis de cohérence avec la nouvelle culture de l’entreprise. 

Le subtil équilibre à trouver dans la mise en place et le suivi constant et individualisé qui doit accompagner ce type de transformation ne peut s’improviser et les conséquences murement anticipées et réfléchies. Le recours à des professionnels, dans le cadre de cette transition, est souvent profitable à son succès pérenne.