Biais de statu quo : la peur du changement

4 min Par
Bastien Contreras

La conduite du changement peut être épineuse au sein d’une entreprise. Car toute transformation fait l’objet d’une résistance plus ou moins forte chez les individus concernés. Et pour cause : l’être humain est souvent soumis au biais de statu quo, qui l’incite à rejeter le changement. Un phénomène usuel qui fait intervenir divers mécanismes, avec un dénominateur commun : la peur.

Nouveau management, changement de bureau ou d’équipe, réorientation de la stratégie d’entreprise, mise en place d’un nouveau logiciel… Les transformations sont courantes dans la sphère professionnelle. Mais elles se heurtent souvent à la réticence des équipes, surtout lorsque ces dernières subissent les événements. Quels sont les mécanismes à l’origine de cette résistance au changement ?

Qu’est-ce que le biais de statu quo ?

Si ce comportement se manifeste certainement depuis toujours, il a été particulièrement étudié à la fin du XX^e siècle. Ce sont deux économistes américains, William Samuelson et Richard Zeckhauser, qui lui ont donné le nom de « biais de statu quo ». Une appellation qui vient de la locution latine « in statu quo ante », littéralement « dans le même état qu’auparavant ». Le terme caractérise la tendance de l’être humain à préférer conserver sa situation actuelle et à refuser le changement, même lorsque celui-ci paraît bénéfique.

Il est d’ailleurs important de noter qu’il est ici question d’une transformation positive. Si l’évolution envisagée s’avère néfaste, la réticence apparaît évidemment comme une réaction rationnelle. Cependant, l’évaluation des bénéfices potentiels peut comporter une part de subjectivité, susceptible de provoquer l’inquiétude.

La peur aux commandes

En effet, la perspective du changement soulève généralement de nombreuses craintes, parmi lesquelles :

• La peur de l’inconnu : la transformation risque d’entraîner une perte de repères, qui peut créer un inconfort. Ainsi, l’individu pourra préférer sa zone de confort et rester en terrain connu plutôt que de s’aventurer en terre inconnue.
• La peur de ne pas être à la hauteur : et si l’évolution remettait en cause mes compétences ? Aurai-je la capacité de m’adapter à cette nouvelle donne ? Ces interrogations peuvent générer de sérieuses angoisses, en particulier chez les employés manquant de confiance en eux.
• La peur d’être davantage perdant que gagnant : comme évoqué ci-dessus, la perception des bénéfices est primordiale dans la conduite du changement. « On sait ce qu’on perd, mais on ne sait pas ce qu’on gagne », dit l’adage. Problème : l’individu a souvent tendance à surestimer les pertes et à sous-estimer les gains.
• La peur de voir le collectif l’emporter sur l’individuel : l’être humain est généralement disposé à œuvrer pour le bien de l’organisation, mais pas au détriment de son propre intérêt. Chacun doit donc trouver son compte dans le changement.
• La peur de l’effort d’adaptation : toute transformation nécessite des efforts durant la phase de transition. Mais si ces derniers paraissent trop intenses eu égard aux bénéfices attendus, la motivation risque de s’étioler rapidement.
• La peur d’un bouleversement dans les relations sociales : certaines évolutions peuvent influencer les rapports entre collègues. Or, les liens sociaux constituent un pilier essentiel pour de nombreux employés…

Accompagner dès le début pour diminuer les réticences

Alors comment faire en sorte que la transformation soit mieux acceptée ? Trois mots suffisent à résumer l’essence de l’accompagnement au changement : expliquer, rassurer, impliquer.

En effet, il est tout d’abord primordial de donner les raisons et le contexte de l’évolution. Une telle démarche ne s’entreprend jamais par hasard et il convient d’adopter une posture transparente auprès de ses équipes. Qu’est-ce qui pousse l’entreprise à modifier son approche ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quel risque ferait courir le statu quo sur l’activité de l’organisation ? Apporter des réponses claires permet de dissiper les premiers doutes.

Ensuite, comme nous l’avons vu, le changement provoque des peurs. Il est donc fondamental d’en tenir compte et de ne surtout pas les négliger. Et il ne suffit pas d’affirmer : « Ne vous inquiétez pas, tout va bien se passer, vous verrez. » Au contraire, il est préférable d’encourager les employés à verbaliser leurs préoccupations et de trouver les mots pour les rassurer. Enfin, la meilleure façon d’obtenir le soutien de ses équipes consiste à les impliquer dans la transformation. Il convient ainsi de solliciter leur contribution dès le début de la démarche, d’autant que leur avis peut s’avérer précieux dans la prise de décision. Un changement est en effet toujours mieux accepté lorsqu’il est au moins partiellement choisi, et non totalement subi.